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　　別人的成功經驗抄不來，但是別人遇到的坑我們可以躲。能夠躲過越多的坑離目標就越近。本人雖然進入互聯網行業只有1年多，也沒什么好的經驗，但是過往6年的管理及業務咨詢經驗讓我在這短短的一年中看到了很多的坑。這篇文章便是我在這1年多的工作中所見所思的總結。

　　能寫出這篇總結首先要感謝我的老板和這家企業，畢竟敢要我這個零互聯網基礎的人，本身就是一個很有魄力的決策。我來到這家公司的時候職位是產品運營，但實際上并沒有固定的職責，有啥能做就做啥。在這段時間內做了競品分析、用戶調研、業務分析、主持BC微站的需求討論會、做OSS的產品經理、做經營分析，抽空輔導下運營部門的新人，還參與了一個應用開發的興趣小組。這段時間的工作讓我從以往做咨詢時的策略研究下沉到具體 業務中，看到了更多的實際問題。在這個過程中自己也躺過一些坑，同時也正是這些坑讓我不斷成長。

　　我所在的是一家App兼職平臺，算是O2O領域，線下很重，是需要同時搞定BC兩端的一個行業。來時這里剛剛融了1000萬美金。這些錢在互聯網領域說不上多，但已經能干不少事了。不過公司選擇了默默無聞的在線下耕耘，App到現在還處在冷啟動階段。現在看來，導致這個結局的一大原因就是互聯網領域常說的：快速試錯。沒錯，這個互聯網人常掛在嘴邊的一句話其實就是一個天坑。下面就從產品、運營、公司三個層面談談我躺過，見過的坑。當然一些觀點可能有所偏頗，還請大家指正。

1、產品層面的小坑

　　產品層面總結的問題可能不是很深刻，都是一個個的小坑。除了下面提到的坑之外。個人還發現一個坑就是性格的問題：一些產品人員過于感性化、缺乏對商業的認知，就容易在很多地方出問題。所以個人感覺產品經理還是很有必要學一些邏輯、商業、營銷、統計、管理等方面的相關知識，畢竟相對于如何吧功能做的好用，明晰什么是重要的功能才是產品人員最先要考慮的事。做咨詢時常說的一句話就是：做正確的事比把事做正確更重要。

　　1.1先說一下自己躺過的幾個坑

　　1.1.1 沒有把握好輕重緩急

　　產品經理，本質上是一個項目經理，一款產品初期待優化的地方會有很多，關鍵在于理清產品優化點的輕重緩急。

　　初期來到公司根據直觀的感受，一直攛掇著推動UI的美化。但是后來才明白，在當時功能更迭頻繁的背景下，如果來個大改版進行UI的美化一則會減慢功能更新的進度;二則在功能反復更新的情況下，如果整體UI框架無法一步到位的話后面再調開發團隊就要瘋了;第三，其實App的UI美化對公司的發展來說這并不急，因為反正當時幾個月內也不會有多少用戶。而且作為一款工具類產品，核心在于是否能幫助用戶得到他想要的，UI什么的其實只是錦上添花的。

　　這個問題讓我認識到礙眼的地方不一定要立刻改，而要綜合考慮各方面的問題，包括：該開發任務對用戶的實際價值，當前產品優化的重點任務、采取這一舉措在后期開發過程中可能產生的影響，該開發任務的急迫度等等，在一個合適的時間將其解決。

　　1.1.2 聽信用戶所說，沒有深挖言語背后的真實訴求

　　很多時候用戶都不知道自己想要什么，我們需要根據用戶的反饋挖掘真正的訴求。特別是在用戶的反饋涉及某些重要流程時尤其要謹慎，不然很可能適得其反。

　　我們做的是兼職App，由于訪談過的兼職人員很多都反映下載App太麻煩，各城市負責職位匹配的人也說讓用戶下載App報名很費力。于是我們就推出了微站版，以方便用戶報名職位，等到結算時再下載App即可。但是后來發現，會自己在App上報名的用戶，大都是從App注冊進來的，從微站注冊進來的用戶則很少會有自主報名的。也就是說這一舉措導致了活躍用戶的減少。

　　這次得到的教訓有兩點：一方面，微站對于很多用戶來說只是其在微信中的一個過客，而App則會在其手機中安家。置于不愿下載App，更多的原因在于我們App提供的價值還不夠，崗位還比較少。著眼點應該在提升App本身的價值。另一方面，雖然用微站報名的用戶我們最終也會引導下載App領取工資，但是這個流程無形中給了用戶一個心理暗示，App就是用來領工資的。進一步弱化了App的價值認知。所以在流程設計時需要考慮流程對用戶認知造成的影響。

　　總結一下就是用戶不爽的原因往往不在于他們所說的，產品人員需要進一步去挖掘。而挖掘的核心個人認為就是“價值認知”。之所以不爽是因為這步操作沒有讓他感覺到有價值。這里借用福特的依據名言：如果你問客戶需要什么，他們只會告訴你他們需要一匹更快的馬。

　　1.1.3 想著一步把功能做完整

　　剛開始上一個功能總是追求功能模塊的完整性，但一個功能最初上線能夠滿足基礎的需求就可以了，非必要的都可以砍，后面再慢慢完善。

　　在初次做OSS的設計時，企圖一下子做一個完備且專業化的用戶篩選功能，提供各種可以進行的篩選維度，外加“與、或、非”三種邏輯間的組合關系。然后初次需求討論會的時候就被否了。因為我們的運營人員并沒有接受過邏輯方面的訓練，“與、或、非”的關系根本理解不了，而且多維度的復雜篩選會占用大量系統資源。所以只保留一些易于理解的篩選維度。簡化版本推出后發現，我們的運營人員對各種維度的組合應用完全抓瞎，無法做到舉一反三，只能是我告訴他們哪幾個維度組合在一起可以篩選出什么樣的用戶，各種分析情境下需要通過哪些維度的組合調出哪些數據。最終實際應用較多的只有開發內容的一半，另一半基本不會使用。

　　這個功能的設計給我的教訓有三個：第一是開發過程中，第一版應當盡量選擇常用的功能，對于不常用的功能可以在迭代過程中根據需要逐漸加上，而非追求一次性把某個功能做的完善;第二是要考慮到使用人員的實際知識水平，有些需要專業素養的東西，一些門外漢短時間內是學不會的;第三是要考慮各種數據的積累量，一些數據積累的量很少，沒有可用性，所以相應的篩選維度也就不會發生作用。

　　1.1.4 老想著讓開發人員一版能多做點功能，快速完善App

　　一個初創型的企業產品需求變動會相對較多。這時快就是慢，慢就是快。因為在急促開發的情況下，開發人員寫出的代碼在后期更改時就會十分的麻煩。但是如果初期開發過程中給予足夠的時間，讓開發人員將較多的模塊寫成可以靈活更改的(當然前提是開發團隊有這個能力和覺悟這樣做)，后期改動時所花費的精力則要小很多。開發人員在后期對功能進行調整時也就不會有太多的抵抗情緒。這樣前面慢點，后面就會快很多。而且說實話，真正必要的功能其實并不多，很多都是自己以完善為名加入的非核心功能。

　　1.2再說一下看到別人走過的坑

　　1.2.1 過度超前——阻礙重點模塊的優化進度

　　我到公司以前，我們的App就設置了待錄用、待上崗、待結算、待評價4個模塊。但時至今日除了待錄用之外，其他幾個模塊對用戶都沒有什么實際效應。此外沒有實際應用的模塊還有很多。究其原因就是我們在按照心里預設的商業模型埋頭進行產品的完善。忽視了實際運營中內外部用戶的實際使用情況，使得產品過于超前。

　　產品開發超前帶來的負面效應主要有三塊：第一是阻礙了初期一些重點工作進度。比如到現在，重點流程頁面的埋點工作依然沒有做。使得產品優化缺乏足夠的參考依據，比如產品技術架構的更新滯后，在很長時間內產品很多內容的更新都需要用戶主動更新App才能實現。第二是會占用更多的開發成本。一個功能上了之后想下來就很不容易了，從產品到開發大家心里都會比較難以接受。就以待上崗、待結算兩個模塊為例：為了能夠保證模塊中提供數據的有效性，我們根據用戶報名的不同職位類型、做過哪些操作等一系列的邏輯進行區分。而根據我們所擬定的邏輯，即便再過幾個月也不會有幾個職位能夠出現在待結算的環節中。第三就是導致資源浪費。畢竟對于創業企業研發還是挺貴的。前幾天跟以前離開的產品總監聊了聊。由于那些不必要的功能，浪費的研發資金上百萬還是有的，夠做幾次不錯的營銷活動了。

　　1.2.2 群策群力——群體智商通常低于個人智商

　　我們公司技術部開始時喜歡調動大家討論，甚至大家投票表決一個產品或是運營的策略。這是一個很糟糕的方法。所謂頭腦風暴，正常的運用是大家一同討論后，收集各方的意見，再由專業人員進行整理與分析，最終平衡后得出一個相對恰當的解決方案再由領導拍板決策。

　　做決策不是打群架，300個臭皮匠也頂不了一個諸葛亮。每個人的知識背景、認知層次都會有很大的差別，不同層面上的對話本身會有一定的交流障礙，使得溝通變得低效。同時，你一言我一語的討論，邏輯鏈條無法拉的很長。但是有些問題的決策可能需要幾十個邏輯環節。所以，群體討論是無法解決這種復雜性問題的。但是具體執行層面的細節問題往往都是廣泛關聯的復雜性問題。所以一定要明確群體討論只是用來收集觀點的，并不能進行決策。下面舉一個例子，這是我用線索拼圖的方式(由線索1、2得到結論3，由結論3和線索4、5得出結論6……)得到的關于某項產品設計點的最適方案。過程中涉及用戶的取舍、發展方向、運營、開發等方面的30余項線索與結論。這絕對不是討論能討論出來的，只能通過沉下心仔細的思考得來。大家可以感受下

　　黑色字體代表線索項

　　紅色字體代表結論項(括號中的數字代表產生該結論的線索編號)

　　前面的結論可作為后面的線索

　　1.2.3 跟隨競品——別人都做的不一定有用

　　有一次我就“取消用戶報名時選擇報名日期的步驟，優化報名體驗”的需求在公司大群里跟各地市的人員討論收集意見，贊同反對都有。這時銷售部門的領導說：“這個功能別人都有，我們為什么要刪”。然后大家就啞口無言了。從人的本性上說，追求“別人有我也得有”很正常。但是從嚴謹的思考來說這種攀比性思維往往是無效的。比如iphone，他的功能比安卓系統少很多，但他還是很火。關鍵不是產品有多少功能，而在于產品好不好用。

　　其實我們的產品最初一直都是抄的一個競品，那個競品是各項細節做得最豐富的，甚至還加上了社區的模塊進行運營。包括前文所說的待上崗、待結算、待評價的設計也是從那個競品中抄的。但很多功能對用戶來說真沒什么意義。用戶在線下和商家溝通好具體哪天去上崗，去幾天，什么時候發工資，這些用戶自己知道，但是我們不知道。這種情況下根據理論上的流程加這些功能完全沒有意義。

　　注重競品其實是各類企業的普遍現象。個人認為在產品領域分析競品不是用來抄的，而是通過對比找到自身可能存在的短板。然后放到實際的場景中看看這些是否是真的短板，還是說只是對手的意淫。所以重業務的App產品經理必須對業務場景有很深的敏感度。

　　另外還有一個感受就是：做產品之前我總覺得那些功能很復雜的產品很牛，但是當我看到有一個新的競品甚至都沒有設置選卡就用一個主頁面就將B、C兩版的功能整合起來了(兼職行業一般都有B、C兩版App)，而且操作體驗非常流暢，核心流程全覆蓋。這時我才發現其實最牛的設計是那些看起來超簡單的應用。就像微信，其實是QQ的精簡版。但是卻超越了QQ。

　　1.3、從0到1做新產品的坑——定位不清

　　我們部門有段時間搞個一個興趣小組進行練兵，將一個大家投票覺得不錯的idea從0到1做成產品。這次興趣小組各職能人員都把用戶當自己，而且不重視產品的價值塑造。著實出演了一場鬧劇。

　　個人認為從0到1做一個新產品應當從市場角度出發，根據idea的邏輯內核，鎖定一個易拓展的人群，再針對這個人群的特點厘定產品的領域歸屬和為用戶提供的價值以及相應的產品風格。這樣在產品功能的設計，文案的設計，視覺的設計，推廣方案的制定都能有一個相應的方向與評估標準。各職能人員就能向著一個方向用力。

　　由于沒有價值定位，沒有風格定位，這個產品在設計過程中沒有任何標準，產品負責人設計功能的出發點是“我們要讓用戶如何”;產品中的文案內容討論時，運營的挑選的標準就是“這個我喜歡”;交互界面的風格選取就是幾個設計一人一版，大家投票;推廣點的設計上說要黃暴一些，但產品整體是清新小妹風，整個亂成一鍋。最開始我跟負責這個產品的人講了1個小時，無果。最后實在看不下去了，給寫了1w多字的分析與建議文章。終于把產品負責人的思路拉過來了，最后又被研發一句：“你就做你想做的就行”給拉回去了。我想說：群體是很容易讓人迷失的。而且作為產品經理，一定要具備基本的商業知識。

　　下面我從文章中截取一段從商業角度進行產品價值定位與風格設計的論述與大家分享一下：

　　(1)產品定位對產品商業價值的影響

　　這里先談一下我對產品商業價值的評估方式，個人認為互聯網的競爭就是對用戶時間價值份額的爭奪。所以從用戶時間份額出發進行拆解，就可以得到評估一個產品商業價值的維度。產品定位對這些維度的影響見下圖所示。

　　用戶時間份額用戶使用產品的時間價值/網民時間總值。用戶使用產品的時間價值用戶使用次數*平均單次使用時長*產品存續周期*用戶群的價值系數*用戶付費意愿。用戶使用次數活躍用戶總數*平均每人使用次數。所以擴大產品(或產品群組)的用戶基數，增加用戶使用時長，刺激使用頻次的增加，增加產品存續時間，獲取高價值人群，提升付費意愿就成為眾多互聯網產品的重要目標。

　　產品價值用戶時間份額

　　{(活躍用戶總數*平均每人使用次數)*平均單次使用時長*產品存續周期*用戶群的價值系數*用戶付費意愿}/網民時間總值。

　　(2)定位包括價值定位與風格定位兩個方面

　　價值定位：就是這個產品為用戶提供的核心價值。比如微信的“熟人社交”就使其用戶群擴展至幾乎所有互聯網用戶。但是像QQ，以網友社交(還算不上真正的陌生社交)為價值基礎，同時風格上也十分年輕化。這就使其用戶被局限在愛上網聊天的年輕群體。同時價值定位也很大程度上影響了平均活躍時長、平均使用頻次、產品存續周期、用戶付費意愿。比如價值定位在查天氣的墨跡天氣，可以保證平均使用頻次和產品存續周期，但無法保證平均活躍時長、與用戶付費意愿。定位在支付領域的支付寶則無法保證用戶的平均活躍時長

　　風格定位：可以看作是一個標簽，告訴我們的目標人群這個產品是為你而設計的。不同的風格定位決定不同的用戶群體。但風格定位與用戶群體間的對應關系長期來看是會隨著時間而變化的，比如2000年，針對年輕人的都是相對清新一些的風格。但是反觀今日，年輕人對賤萌、暴走之類重口味更為青睞。凡是走清新風的初創互聯網產品很少有能火的。

　　這兩個方面首先決定了產品的用戶群。這個人群的總數就是該產品在當前的定位范圍下可拓展用戶數的上線。同時產品的風格定位很大程度上也受價值定位的影響，比如某些價值直接指向某一人群，比如騰訊漫畫，那風格就沒得可選了，只能是二次元可愛風。

　　(3)產品定位決定了產品的“易推廣性”

　　產品的價值定位也直接影響了產品的易推廣性。比如陌陌初期的價值定位主打“約”，是一個又餓又癢的需求。使得初期發展速度很快，探探也一樣。再如滴滴解決的是打不到車，車費又貴的需求;美團解決了用戶貪便宜的需求。所以初期不用什么太好的設計。面對饑民，只要能吃的都會吃下去。而且一聽到哪里有吃的，也會蜂擁而至。所以價值點選對了產品自然就具備了自傳播的屬性。反之，再有情懷的包裝也是白費。畢竟大家都不傻。同時產品的風格定位對易推廣性也有很大影響，如果采取流行的風格則推廣的也會更加容易。并且一個產品最好能有自己獨特的風格，這樣會比做成“大眾臉”更加讓用戶喜歡。

　　(4)產品定位的選擇與公司能力息息相關

　　對于初創型公司來講一般會選擇垂直領域進行切入，不求能夠覆蓋全部的用戶，只求站穩一隅之地。在價值定位上通過針對某一特定人群提供特定的價值來占領這一細分市場。這樣不會被某些大家伙一下子干掉。陌陌、探探都是這種套路。從約做起，賺取會約、敢約的人的時間價值。Keep則是圈住了大部分的健身愛好者。

　　在風格定位上很多創業型企業也采取另類的營銷風格，比如大街網的賤萌。比如羅永浩一直在強調我們是個小公司。比如邏輯思維一直用詼諧且容易得罪人的方式講一些嚴肅的問題。比如太子妃升職記那種槽點滿滿的風格。比如互覓，專做藍領的社交，明顯的鄉土氣息。可以總結出一個結論，就是越小越要不走尋常路，因為千軍萬馬過獨木橋能過去的沒幾個，大部分都會摔死。讓大家都喜歡難度很高，但是以得罪一部分人為代價獲取另外一些人的喜愛則很簡單，只要把握好下線不要被請去喝茶就好。雕爺曾經說的“寧做榴蓮，不做香蕉”就是這個道理。香蕉有很多的替代品，但是榴蓮基本找不到替代品。

　　1.4 產品方面不得不說的問題——溝通

　　個人感覺不存在不可溝通的人，只是在不同的情境中溝通的成本不同。溝通最大的障礙并不在事情本身，而是在于對這件事情的理解：

　　首先是理解方式的問題。比如一個用理性的思維去理解，從各種角度去評估;一個用感性的思維去理解，只說我感覺如何;這就像跨物種的交流。我印象特別深刻就是和一個產品進行溝通，最后她說：“其實你說的我覺得都挺對，但是我就是覺得這樣不合適，我也說不上來為什么，就是感覺……”。這時溝通成本就會很高了。我還記得我做咨詢的時候帶過一個比較感性的小姑娘，帶了三年也沒給掰過來。

　　還有比較難搞的就是“語言不通”，比如：運營的人要給兼職人員進行標簽化管理，基層又執行不下去，就想通過技術手段實現，給做過某一行業職位的人統一打上一個或幾個標簽。但這完全沒必要，如果是這個邏輯直接通過兼職人員做過的行業進行管理就好了。但就是說不明白。所以技術還是比較好溝通的，起碼大家都懂邏輯這門通用語言。只要邏輯上勝過他就可以了。“語言不通”更多可能出現在與設計的溝通上，但個人感覺設計其實不用怎么溝通，就說整體要什么風格，需要突出哪些內容就好了。基本都能輸出一個差不多的東西。切忌說這個大點，那個小點，這個顏色如何如何，那樣把人家惹火了就真沒法溝通了。

　　一般情況下，每個人對所說論題的前提假設不同，這時就只要把自己的前提假設先說出來，先在基礎層面統一后再來說相應的問題，如果問題比較復雜就去黑板上畫，再不行就緩一緩，再想一想，有時候時間往往是能讓我們找到新的視角，或者如果一些問題不是很重要，那就隨它去吧，把精力放在更重要的事上。這些是我在做咨詢的時候學到的，那就是討論一個問題，一定要把背景說清楚，同時對所討論的問題進行明確。避免產生認知上的分歧。還有就是不同人對同一個詞匯的理解可能不同，這里發現不對解釋一下也就OK了。另外還有一個就是立場的問題。立場有沖突，那就沒辦法了，只能討價還價了。

2、運營層面的坑

　　互聯網的運營可以分為兩大類，一類是重線上;一類重線下。就兼職行業來說，用戶在線上的體驗十分短暫。大部分的體驗都來自線下。所以我們公司的線下運營占比很大。但是線下運營是最難做的。線上運營的體系和套路已經相對成熟，自己做、外包都行，只要肯花錢，或者花時間、無下限，都沒有什么問題。線下運營難做因為線下是對人的管理。而管理體系的搭建只能自己一步一步的搞。下面說一下我在運營方面的主要體會，以及發現的一些要注意的點。

　　2.1先說一下個人感覺比較重要的點

　　2.1.1 價值運營是核心

　　不論線上與線下，產品或運營，核心都是面向價值優化體驗，都可以將價值的層次作為厘定運營舉措或產品迭代節奏的第一優先指標。只是不同的地方優化的主體有所不同。在運營方面，脫離價值做推廣，最終只會竹籃打水，我們就是如此，留存占比非常低。

　　我們作為一個兼職App，最基本的價值是能讓用戶找到想要的職位，再提高一點要求就是保證找到的職位都靠譜，最后就是從報名到結算整個流程的體驗很好。從這個核心價值體驗出發，運營的重點首先是職位。第一點要做的是職位的量，第二點要做的是職位的質，第三點則是保證服務，包括線下與用戶的溝通，以及線上App的操作與視覺體驗優化。所以產品在我們公司理論上是應該排在第三優先級的。在運營層面，第一優先級是通過抓取豐富職位數，第二是加強抓取過程中的職位審核以及完善用戶受騙后的服務處理機制。第三是提升與客戶接觸人員的服務水平。但是奈何由于管理上和資源上的問題，抓取工作推進了半年依然無法有效執行。所以我們的App對用戶來說至今依然沒有什么太大的價值。

　　關于職位抓取工作我在一年前就主張推進。但是當時運營部的想法是抓取職位無法保證質量，不想做的和其他平臺一樣，所以不愿意推。其實我在調研時也有用戶表示，以前用的一個App，被騙過一次就不用了。但這并不是普遍情況。大多數人都明白，騙子哪兒都有。而且如果用戶被騙后如果我們能夠幫助他進行討薪，或者提供舉報獎勵，或者能定期公布騙子黑名單，以塑造兼職保衛者的形象。抓取職位的這個坑完全可以轉變成營銷的契機。但是由于種種原因，一直拖了好久。現在回過頭來看，其實行業里的App真正做的比較有價值的，多是通過抓取手段來做起來的，畢竟BD的能力是有限的，無法提供豐富的職位，滿足不了用戶的基本需求。

　　在任何行業中，各家競品為用戶提供的核心價值都是大同小異的，如果要做差異化的話一般有兩條路，一條是更用心去做，比別人做的更好。還有一個思路就是打造新的價值。比如像團購網站早期，并不像一般購物網站那樣增加商品數，提供更多的選擇。而是少數的低價商品讓大家都愿意去買。兼職行業中也有一家競品采用了這種思路，首頁全是比較有趣且好玩的職位，很能吸引用戶，但這就要求不能單純利潤來考核BD。

　　2.1.2 撰寫分析報告是運營不可或缺的一項任務

　　分析報告對于企業來說還是很重要的。可以讓領導了解到其應該了解的問題，引起領導對某些問題的重視。

　　產品和運營作為成本中心，很多時候大老板是能省就剩。但根本原因是沒有意識到問題的嚴重性。這時就需要通過各種分析來戳老板的痛點。比如我剛到公司的時候就通過一篇競品分析，展示了我們在線上層面與競品的差距，后來很順利的開展了一次拉新活動。在我來之前我們技術部本來打算做一次拉新活動，從前端設計到后端開發都已經做好了，但是剛要上線又被大老板砍掉了。究其原因就是沒有意識到線上的重要性。而競品分析是最能夠呈現危機感工具。

　　第二就是用戶調研報告，這是我到公司后做的第二個分析報告。通過用戶深訪和與基層工作人員的談話發現了：C端發工資慢、B端服務體驗不佳等問題，并進行整合分析，以此讓老板了解當前我們為B、C兩端提供的服務有多糟糕。目前用戶至上的思想已經深入人心，老板們也會比較關注。所以借用戶的口說出一線員工們想說但又不能說的問題也是解決運營中實際困難的一大途徑。

　　第三就是各項指標的分析報告。這種報告對分析能力的要求相對較高，成本也相對較大。當時我花了半個月給公司做了第一次指標分析報告，同時讓技術調數據也占用了10個人天的工時，差不多也是1個技術人員半個月的工作時間。這種報告的目的在于通過數據間的對比分析挖掘各種問題產生的原因。通過這種分析，得出一些關鍵點。比如通過分析發現，留存用戶數與職位發布數量呈正相關關系。這樣保障發布的職位數就成為增加留存率的一大抓手。一般來講通過Excel作圖就可以分析出很多有價值的結論。如果有時間有能力通過統計分析軟件來做的話，數據間的關聯性會更加的定量化。但是一般來講那樣的數據指標很多人是看不懂的，所以做成報告的話在表現力上不如Excel作出來的圖更加清晰。

　　最后還有一點很重要的就是經營分析報告。一般公司都會定期向領導報告新增用戶、留存用戶、訂單量等幾個重點的指標。但是這只能提供一個現狀。經營分析則是要通過細節指標的變動情況解讀當前主要指標變動的原因，明確哪個城市在哪方面做的好，哪方面需要加強，最終給出當前運營策略調整的建議。由于系統還沒有加上相應數據的展現與導出功能，我們公司的經營分析目前還沒有開始做。但是這塊內容對于有多個分公司的企業來說是很重要的，因為只要有多個分公司就有區域發展不平衡的問題存在。而經營分析最重要的就是暴露各分公司的短板。再配合相應的考核機制，就是一套提升整體運營水平的工具。

　　如果想學習分析報告的撰寫，建議大家去百度文庫搜一搜中國移動、電信、聯通的內部報告。畢竟在分析報告撰寫方面，三大運營商的水平是最高的。

　　2.1.3 管理體系的建設也要用MVp(最小可行產品)的思路來做

　　入職后不久我就給公司提了一些完善指標監控和管理體系的建議。然后就不了了之了。現在看來當時提的方式有很大的問題。當時是按照一個成熟企業的標準提的一套管理上需要完善的內容。而我們還遠到不了那個層面，各方面都是0，而且各位老板對管理體系也都不是很了解，我的建議給他們看完之后一定是一臉懵逼。

　　如果現在我再去提建議的話就會從當前最重要的幾個問題出發，比如職位的運營、服務滿意度的提升兩個關鍵問題，直接提出相應的優化方案，以及成本收益的評估。這樣一步一步的從關鍵流程的管理體系完善擴展到用戶管體系、對標管理體系、知識管理體系等方面，潤物細無聲的把堡壘搭建起來。而不是像報菜名一樣說有哪些要完善的地方，然后把人嚇跑。

　　而且對管理體系的調整，最恰當的方式其實也是從小處入手，一點一點的去改變現有的架構，比如說調整組織架構，讓分公司從銷售部直屬，直接變成歸屬總公司，由運營、銷售分管各自的領域，很多老板一定會十分謹慎。但是，如果先說要在各地市派駐運營人員，這就比較好辦了。然后再說建議把某幾個崗位劃歸到運營部，再給分公司層面加1、2個運營方面的指標。這么一步一步的搞。就比較容易讓運營部加強對分公司的控制，最終從實際上完成結構的調整了。

　　2.1.4 光靠喊話是執行不下去的

　　運營的核心個人認為是在執行，很多時候老板重視一件事，運營部想推一件事總是靠喊。但是一線工作人員的事情往往很多，喊的時候聽到轉頭就忘了，然后運營主管去罵人，最后原來怎么干還是怎么干。原因就是喊話，罵人無法產生實際傷害。

　　基層人員是十分看重指標的，再不靠譜的指標也會盡力去做漂亮。所以一個新的措施最好是能落實到指標層面，比如在加分項和扣分項中增加一些內容，調整一些相關指標的權重。而且有了指標還不夠，還要對相應行為進行監控，這方面可以采用抽查的方式。同時監控的工作必須有明確的人來負責，這樣才能保證監管到位，基層才會真正重視起來。不過我們公司的運營比較凄慘，運營部對各分公司的人并沒有指標制定與考核的權力。所以甚至有基層員工跟運營主管杠上的。

　　如果管不了，還有一個方法就是提供幫助與指導，比如我們做了一個簽到獎勵、上崗獎勵的活動。上線1周，沒什么人參與。最后一問，好多城市都沒推。后來我就問一個分公司的人：這個活動對匹配工作是有幫助的，為什么沒有試著推一推。他們說不知道怎么推。后來我幫他們寫了一個在微信群里刷群的文案，讓運營部的人發給各分公司的人去掃群，第二天明顯看到參與活動的人增加了。這樣，執行的門檻低了，自然也就容易執行了。后來我跟運營部的人建議，以后每次出活動，都配套加兩個東西，一個是在微信群里面推廣的一段話，一個是活動的FAQ做成H5，這樣大家推廣起來就會容易的多。

　　其實在執行上我們公司最大的問題在于思想的不統一，由于把各分公司放在銷售部下面，做的都是勞務公司的事情，所以大家都把自己當成勞務公司，很多員工覺得App、OSS系統都是累贅。而且對分公司考核的關鍵指標只有利潤和用戶數增長兩項。但其實是一項。因為我們的用戶增長都是靠項目拉動的。所以基層對App的推廣、活動的推廣并不關心。關心的只有拉項目，匹配兼職人員。這個才是最大的問題。

　　2.2 其他一些需要警惕的坑

　　2.2.1 沒錢卻要用有錢的方式做推廣

　　沒預算也能做推廣，無非就是多花些時間精力，蹭熱點、搞個性化、罵人、多跟用戶聊聊天搞搞社區。反正沒錢就得把姿態放的低一些，俗一些，節操多仍一些。最怕的就是即舍不得花錢又要高姿態。

　　這里舉幾個例子，先說我們做新媒體運營的姑娘，一直想著搞點創新，弄點新花樣，但是沒錢沒資源，什么也做不出來。現成的高轉發案例擺在那里就是不愿意抄，說別人都這么做多沒意思啊，而且公司層面不喜歡那些低俗的東西。其實只要能把自己的姿態放下來，開幾個小號不要臉一下也沒有什么問題嘛。而且這個姑娘在摸索的過程中也確實摸出了一條好路，就是蹭八卦熱點，搞今日頭條。有一次花了一天給馬蓉出軌的事整合了各方面的報道編輯了一下就有幾十萬的瀏覽量。可惜她覺得這樣做不好，就沒再做下去。不然也可以開辟一個不錯的宣傳渠道。對此我的感覺就是節操害死人。

　　再說運營部前一陣想讓用戶轉發我們的內容，轉發一次5毛錢。還要截圖審核之類的。然后想包裝成兼職讓領隊找人去做。但價錢太寒酸了，各個城市都說不靠譜，而且審核成本也高。其實還是姿態的問題。這是典型的有錢人心態。我雇你幫我轉發，置于你轉發到哪里我看不到也管不著。但是由于太寒酸根本沒人鳥。如果是換成沒錢的方式就是要投精力，比如讓運營的小姑娘換個有點誘惑性，又不那么有距離感的頭像跟各個城市的官方群里聊聊天，發發嗲。好幾十個幾百人的大群，運營下來穩定的每次幾百人的轉發還是不成問題的。而且從效果上來看估計比花錢的更好。更何況太寒酸花錢都花不出去。本來我都跟運營的小姑娘溝通好了，可惜運營的領導怕麻煩，而且還特著急，希望立馬見效，最后就不了了之了。

　　2.2.2 新媒體為運營而運營

　　這一點其實和前文所說的跟隨競品是一樣的，別人有的我也要有。但其實并沒有想好要如何去運營。以我們公司為例。公眾號每天更新一下內容，然后做了幾個月活動沒什么效果，之后就繼續每天一更。每天文章的瀏覽量只有一兩百。但是卻占用了半個人的工作時間。這樣來看其實就是為做而做了。微信運營本質上說就是搞活動。促進轉發，帶入流量進行App推廣。守著那點可憐的瀏覽量其實沒多大用的。活動搞不起來其實完全可以不搞。可以把精力放在“今日頭條”上面做做八卦新聞的整合編輯也能有不錯的效果。

　　2.2.3 小眾應用靠獎品面向大眾做拉新活動

　　小眾應用靠獎品做拉新其實就是撒錢了，我們曾經做過幾次集攢送獎品的活動，獲獎的一般都是找人刷的攢。雖然公眾號漲了一些粉，但是真正導入App中的基本沒有，雖然只花了1萬左右，但加上開發設計之類的成本怎么也有4萬了，真的挺虧。

　　個人認為小眾應用如果只是抱著能拉點粉兒的態度，能轉化多少看運氣的話，做活動可以直接用各種星座、測試、轉發心想事成之類萬年不敗的大俗梗去做就好。花錢真的不值當。畢竟沖著獎品來的很多真的只是為了拿獎品。

　　更好的方式還應該是在于針對人群本身關注的東西來做，之前看到一些兼職人員會自主在微信群里轉發騙子的信息這其實就是很好的點。如果能做一個騙子揭露的公眾號，相信肯定還是能夠獲得不少兼職者的關注的。只是公司怕有糾紛，所以沒同意做。

　　2.2.4 抽獎活動積分返還比例過高

　　這個坑比較細節，但只要一掉進去麻煩就大了。在有積分返還的抽獎中，計算獎品的成本最重要的是計算積分返還的比例。有一次我們要上一個積分抽獎活動，里面有幾檔返還積分的獎勵，還有幾檔現金獎勵。結果我一算，積分的返還比例是1.1。這就意味著，越抽積分越多。最后就是成本無限大。所以積分返還比例必須小于1，才能保證用戶不能無限刷。在有積分返還的抽獎中，成本計算的公式是這樣的：每次抽獎成本獲得現金獎勵的概率*現金獎勵金額*(1+積分返還比率+積分返還比例的二次方+積分返還比率的三次方+……)，所以為使現金獎勵的金額具備吸引力，一定需要控制好積分返還比例。另外就是做運營也要好好復習一下數學，不然會把自己坑死的。

　　2.2.5 錯誤選擇調研手段

　　一說到調研，很多時候大家就會想到問卷。其實調研的方式有很多種。包括現場調研、用戶深訪、友好用戶座談等很多方法。問卷也分網絡問卷、現場填寫問卷、外呼問卷等多種方式。各種方式都有其不可替代的優勢。需要根據調研的目的來尋找適合的手段，選錯了手段結果肯定達不到預想的要求。

　　其中現場調研是最麻煩，但同時也是最需要做的。不親自去現場看看是無法了解真實情況的。比如用戶去兼職的這個過程，他們的心態，過程中的關注點，項目運營人員的實際做法，都只能去看，去體驗。還有兼職找工作時會遇到哪些問題，痛點在哪里，都是要通過自己嘗試才能知道的。是了解用戶，了解市場最直接的方式。

　　再說深訪：也很麻煩，一個用戶能聊的聊一個多鐘頭，不能聊的也會聊個半小時，而且是一對一的。有時候一些人希望直接搞個沙龍一起聊就得了。但是一起聊的時候很難聊深。對公和私下聊的心理狀態差別是很大的，群體討論會掩蓋很多東西。但深訪反正就是閑聊。能聊得更加深入。所以要做用戶畫像必須要做深訪。把用戶的生活習慣，喜歡什么等等挖透。雖然得到的很多信息可能無法直接支撐決策，但是不去挖怎么知道哪里有未知的驚喜呢。

　　再有就是友好用戶座談，找一些用戶過來一起聊，這種方法多是針對特定問題與用戶去聊，是有主題的。比如什么樣的職位容易被坑，什么樣的職位一看就挺好，哪種渠道找兼職感覺更靠譜，遇到不給錢的怎么辦之類的，相互一啟發就能聊的更開的問題。友好用戶座談關鍵在于把控每個問題的討論時長，避免話題不要跑偏。

　　最后再說下問卷，這個主要是用來對一些假設進行驗證的。一般都是選擇題。而問題的提出以及選項的設置，很大程度上都要源自對用戶、對市場的了解。在不是很了解的情況下，最好先做現場調研、用戶深訪和友好用戶座談，把需要驗證的問題想清楚再來設計問卷。而且問卷也不是一蹴而就的，先要找幾個人試填，看問題是否有歧義、是否有選項用戶不大能分清楚，修改后再大面積的發放。而且問卷會涉及到很多執行的問題，所以水非常深。可以通過樣本的選擇、填寫方式的選擇、執行主體的選擇、問題的引導與順序調整得出想要的結果。其中尤其是執行主體，和樣本選擇。比如要做滿意度調研，就絕對不能讓各分公司執行，不然執行的結果一定是高滿意度，那些不滿的人可能很多都是未接通，忙音之類的。或者直接現場填寫問卷的話，那兼職畢竟都是乙方，肯定都會填滿意。具體套路網上應該都能找到，目的純不純都可以去學習一下。

　　2.2.6 管理一刀切，資源平均分，沒有試驗田

　　管理一刀切的問題比較普遍，以我們公司為例，在制定職位抓取政策時運營部定了每城每天15條的指標。但是北京和成都差別是很大的。不論從兼職數量上還是其他各種因素上看，北京的抓取量應該遠遠高于成都才對。制定指標時可以按照區域的人口數、機動車數量等參考數據來設定各區域的權重分配。這樣分配的結果才能更加科學，不會產生一些城市閉著眼睛就能完成，一些城市費很大力氣可能還玩不成的情況。

　　還有就是資源的平均分配，比如我們公司有不少分公司，資源分布相對平均，并沒有說給某個區域提供更多的資源或政策傾斜，將其盡快扶植起來。所以目前每個城市都是小打小鬧。沒有一個城市是做的比較深的。而我們一家比較強的競品則是先把一個城市做深再進行擴張，各城市有明顯的強弱之分。看似在追求“廣”，但實際上是廣、深并重。

　　另外分公司是試錯的好地方，有多少分公司就有多少試驗田，可以進行各種試點。比如，在某一個城市強化推廣和基于抓取的職位運營,某幾個城市嘗試進行服務商體系的建立等等。這樣各種模式哪種可行很快就會有結果。但公司所有舉措都是統一執行，風險就會很大，最重要的是失去了很多嘗試的機會。當然我能理解大老板是怕各分公司私下搞出問題，但實際上，會出問題的人即使統一管理該出問題的還是會出問題。

3、公司層面的大坑

　　商業環境中的一切都適用于互聯網企業。但是一些創業型的企業恰恰忽視了這些傳統的商業邏輯。比如忽視價值與服務、頻繁變動戰略與策略、管理混亂、缺乏細致的思考等等。本質上說企業運營也是屬于運營的范疇。當然，作為產品或普通運營人員很多情況下可能無法直接在這些層面進行干預。但是可以建議公司層面警惕這些問題。

　　3.1最常見的大坑——快速試錯

　　快速試錯是互聯網領域常說的一句老話，一般是大企業有眾多產品推出時所用的一個策略，先上，不行就撤，行的話再投入資源慢慢優化。或者是一個產品在新的功能推出時先上一個能夠走通基本流程的最簡版。看看使用數據在決定這個功能是否要保留和深化。

　　但實際上快速試錯這個策略的應用是有很大局限性的，首先，一個產品、一個功能推出來沒人用并無法說明這個產品不具備價值。可能是產品推廣不夠給力，或是產品的使用門檻偏高，或是功能藏得比較深，或是產品價值沒有傳遞給用戶等等。就像張小龍說微信剛做出來的時候他和別人介紹說能免費語音通話，結果沒什么人感興趣。但是后來他跟人們說可以搖附近的帥哥美女。這一下子大家就感興趣了。所以，試了之后沒人用不一定是產品本身的問題，還可能是很多其他方面的原因所導致的。只有其他方面保證都做到位了，才能確定是產品、功能有問題。所以對于很多初創型企業來說，可以進行敏捷開發，但是快速試錯是做不到的。只有想BAT那種巨頭、有流量、對自己的用戶需求有了解、產品、運營人員都十分成熟。這時說試錯才是有意義的。

　　而且最要命的是現在一些企業居然把快速試錯應用到了公司策略層面，這個方向和策略試一下。那個方向和策略試一下，試幾輪之后基層員工也迷糊了，窗口期也差不多過去了，錢也差不多花完了。從傳統的商業邏輯來說，方向應當是相對穩定的，朝著一個方向去努力，馬云曾說過：寧要“三流的策略，一流的執行”不要“一流的策略，三流的執行”就是這個道理，方向和策略只要不是太離譜，只要一直走下去，肯定會比到處亂撞會強得多。

　　所以對創業型企業來說最好的方式不是試錯，而是謀定而后動。畢竟作為小公司資源是有限的，并沒有太多嘗試的機會。

　　但是快速試錯在營銷方式的嘗試上還是有效地，比如校園營銷時海報、桌貼等等哪些效果好小范圍一試便知。所以個人感覺快速試錯可以看成是傳統的小范圍試點

　　3.2搞大了就容易出現的問題——管理混亂

　　這個主要是針對線下相對較重的企業，比如我們做兼職服務的。由于線下較重，團隊會相對大一些，比如我們有銷售、運營、技術，三大部門，在全國有9個分公司，所以對公司管理方面的要求更高。但由于缺乏相關經驗和人才在一開始就埋下了隱患。

　　3.2.1 組織結構混亂

　　說管理，首先要說組織結構的問題，比如我們公司將全國9個分公司放在銷售部下面，而分公司中既有銷售人員，又有運營服務人員。運營服務人員的考核權歸分公司，進而也就歸屬到銷售部。這就使得運營部門無法對服務進行監管。結局是分公司的運營團隊正式改名為市場支撐團隊，各項與用戶服務、App運營相關的政策無法貫徹執行，用戶體驗一直難以提升。正常來講，我們組織結構應該是各分公司領導與各部門領導是平級關系，銷售、運營部門各自分管相應人員的考核制度。不過既然組織結構已經定了，要調的話就會牽扯到很多的人事問題。在人才緊缺，資金緊張的情況下，很多企業會選擇先湊合著。所以組織結構如果初期搞錯了，后面可能連改的機會都沒有。

　　3.2.2 定崗定責不清

　　組織結構之下就是定崗定責了，定崗定責其實相對較虛，每個崗位需要做什么其實是一個指引性的綱領。但這很重要，因為實際工作中往往會扯皮，或者領導安排一件事，一些員工會覺得這不是我的職責范圍，產生抵觸情緒。這些情況往往是由于崗位職責不清所導致的。如果崗位職責清晰的話，那就沒什么好扯皮的了。要理清崗位職責首先需要明確主要的業務流程，那塊事情應該由哪個崗做，哪些審核權要上收總部，哪些應該下放。這塊也是比較容易出問題的，因為領導一般喜歡從理念層出發想問題，對實際情況會不可避免的存在一些忽視。比如我們公司初期怕各地市亂搞，將商家的審核權上收，但是實際上總部運營部門并不清楚各地商家的情況，所以要審核的時候就問一下各地市。這樣審核其實還是各城市把控的，只不過饒了一個圈，減慢了審核的速度。削弱了商家的體驗。

　　3.2.3 績效考核體系漏洞較多

　　崗位職責相對務虛，那么務實的就要數績效考核了。績效考核是執行力保障，需要保證指標制定權和考核權的統一，不然就會產生上有政策下有對策的問題。當然這樣總部會增加監察崗位與相應的監察制度，但這是必要的，不然就是層層摻水，水到渠成了。我所在的企業由于這塊一直沒有理清，所以運營部門的政策能實施下去的寥寥無幾，對各分公司的運營人員基本上也毫無威信。同時在指標的制定上，成長型企業往往會面臨一個問題：摸著石頭過河面臨很多不確定性，但指標不宜反復調整。這個問題要解決只要包一層即可。比如扣分項中可以有：嚴重服務事故、普通服務問題這些比較恒定的項目，然后具體條目根據實際情況進行增減。另一方面，對綜合型團隊，是需要進行多目標管理的。如果分公司只是銷售團隊，那么歸在市場部下面，從單一的銷售維度進行考核沒什么問題。但是對于一個同時面對B、C兩端、且承擔者App引流任務與用戶服務的分公司來說，就需要進行多維度的考核了，不然分公司領導就會自動忽視指標外應承擔的職能。

　　3.2.4 重點部門協作失調

　　管理上還有一個很重要的問題就是跨部門協作。現在很多互聯網企業產品和運營會分成兩個部門，運營做推廣，產品做App，這其實會產生很多問題。比如產品經理是個傻白甜小清新、運營是個污妖王。這樣用戶的產品認知體驗和產品使用體驗就會存在很大的差異。其實產品和運營兩個部門最好的情況是形成一方主導、一方執行的合作關系。誰去主導誰并不重要。重要的是一定要有一個主導方。有人可能會認為偏產品的企業以產品主導、偏業務的企業由運營主導。但實際上創業型企業在招聘時往往是可遇而不可求的。這時哪個團隊實力較強就可以讓那個團隊進行主導。可能重業務的企業招到了一個不錯的產品團隊，這時就只能讓產品團隊做主導了。比如我們公司就是這樣，運營團隊成熟度比產品團隊很低很多。這時雖然大老板希望大家能夠各司其職，產品不要過多干預運營。但實際上產品和運營對接時還是要教他們怎么做，但是還是會有很多分歧。然后就會出現很多內耗。所以實際情況才是最重要的。這是我從咨詢領域到具體做事的崗位得到的最深刻的體會。

　　3.2.5 團隊劣化

　　這些年，做互聯網的很多都喜歡刷單，這在很多關鍵節點上是必須的。但是刷之前一定要做好思想工作。不然很可能會把團隊刷毀了。我所在的企業就是這樣。經過大規模刷單之后，很多基層銷售人員會覺得互聯網公司就是花錢的，不用掙錢。所以有利潤的單子很長一段時間內都沒有，最后公司來了一場大換血。找一個新的市場總監。才重新建立起了一個銷售團隊。當時很多銷售出去找工作的訴求就是能刷單。雖然公司層面明白刷單只是暫時行為，但是基層員工不一定明白。而且就算明白。好賺的錢賺了一陣之后心態等等方面也就變了。做個不恰當的比方。讓工人做小姐容易;但讓小姐做回工人就很難了。

　　3.3人性的黑洞——向生而死

　　調研后發現兼職這個領域，用戶生命周期很短，在學校的畢業了或者是找到穩定的實習了就不做了。社會上的自然也都是想找穩定的工作。所以這個市場是一個動態的市場，不斷有新人進入，不斷的有老人退出。所以，在這個市場中最重要的就是品牌和口碑。讓兼職新人一進來就知道要找兼職去哪家平臺就好。相應的品牌形成后B端的拓展也會變得容易。

　　所以這個市場要打下來，一個是要深耕區域，另一個是要打造口碑。但是這些都要花錢，如果這些沒見效錢花完了那就真玩完了，如果盡量省著錢就能多活一陣。所以我所在的公司將兼職市場看成是一場持久戰。只要把對手都熬死了，剩下來就行了。但是很不巧的是我們這個行業中有一個重量級的競爭對手。所以，為了延長存活的時間，老板一直在強調盈利。希望各分公司能通過提供兼職招聘服務夠養活自己。從這個角度講我們的競爭對手就不是兼職平臺，而是已扎根多年的勞務公司和領隊，而且這個市場有很復雜的關系網絡，并且這個市場還在縮水，所以情況并不樂觀。

　　由于公司將精力都放在了盈利上面，所以我們的職位價格與市場的水平基本持平，并沒有職位上的優勢。同時，服務上由于缺乏監管與指導使得用戶體驗也比較差，以至于某些城市的職位運營人員在招聘兼職時都不敢說是我們公司的職位。在App的運營上，由于運營部門所制定的抓取政策不能得到嚴格的實施，使得部分城市職位數量很少， App對用戶來說難以提供應有的價值。所以品牌、口碑都沒有建立，App上的流量也十分稀少。

　　我明白，我們大老板不是不想搞好服務，建立口碑。這一切的原因其實只是希望活的更久一些，只是擔心失去存量，但實際上，截至目前已經陸續撤了好幾個分公司了。

　　相反其實商業社會很多案例都是向死而生。比如很多創業者用一多半的錢去做營銷，去打品牌，以此來聚攏各類資源。雖然這樣死的概率并不低，但是這樣生的可能性會更大。

　　后記

　　能夠進入這個互聯網行業還要感謝我們之前的產品總監以及現在的老板。他們不僅讓我進入了這個行業，同時還給予了很大的自由空間，使得我能接受到各個層面的信息。了解到各方面的坑。這一路跌跌撞撞走過來，回頭看看只有無數的坑。入職第一個月我們老板就跟我說：我不會給你什么職位，但是我希望你能通過自己的能力獲取大家的支持，產品經理就是這樣，用普通員工的角色辦CEO要辦的事。但是很可惜，我沒有成功。這里要向我的老板說聲抱歉，辜負了他的期望。這里有管理的問題，有團隊總綜合能力的問題，有市場的問題。但是從自身出發，第一層的問題就是我沒有避開這些坑。第二層的問題就是未能說服、組建一個同盟，如果不能說服他人接受，自己認識到再多的問題也沒有用。

　　如果當初到公司時就和以前的產品總監一起主張簡化產品、控制技術團隊擴張;如果及早制定出運營方案，攛掇老板將運營部設在北京。或許結果有可能會不同。但可惜已經沒有如果了，時間不等人，過去的也就過去了。希望看到文章的各位朋友能夠避免再遇到我所提到的各種坑。如果有不同意見也歡迎拍磚。